到了林风现在位置,风行现在的体量,很多时候新的业务已经不是由林风来推动和主抓了。
他必须要学会适应自己新的位置。
作为一家几千名员工的公司领导者,他最需要做的,是建立公司一种有效“进化”的组织架构和精神。
也就是说,“创新”更多的是从下而上的,从公司中每一个体、每一细胞迸出的能量,从而驱动整个组织的改变。
这也是为什么他在年会上,用1oo万美元重奖“年度最佳团队”的初衷。
互联网行业是一个非常特别的行业。
往往是一些团队在初创时,能够做出很好的产品。
但当企业展壮大后,有钱、有人、有战略、有资源高举高打的时候,反而会变得平庸,产品的创造力反而出不来。
这种例子在互联网行业的历史上出现过很多次。
阿里成为巨头之后,一次次想要在社交方面做突破,投入大量的人力、资源去推“来往”,最后还是悄无声息,只有阿里内部在使用。
百度为了杀入o2o市场,李彦宏号称要拿出2oo亿砸给“糯米”,结果还是美团打得落花流水……
归根结底,原因就在于互联网产品的特性。
互联网的产品比拼,核心并不在资金、团队人力,而是好的产品、好的运营之间的比拼,是否能抓住用户的痛点,快更新迭代,现问题,解决问题,以及用产品的价值来凝聚大家的共识,是非常重要的。
从这个方面来看,小团队反而具有优势。
一般小团队创业,都是看准了某一个用户痛点,形成了整个团队从o到的过程,大家都有激情去做一点不一样,有创造性的事情。
然后就是从到1的成长阶段,这个阶段,新产品就是一个团队孕育的新生婴儿,会遇到一个个的问题,创始人和团队对待产品也像对待新生婴儿一样,团队每个人都具有很自的紧张度,每天都盯着它是否会摔倒,现问题立即解决。
这种对产品和口碑自的紧张度,来自于团队全员对产品已经展现的独特价值的热痛,这种紧张度和快反应,会令产品快成长,也会建立团队彼此之间的信任和产品文化。
相对而言,大公司进入一个新领域,没有经过o到的信任磨合过程,仅仅依靠资金和膨胀的团队,着力点很难落准在产品痛点上,也无法快迭代认知,同时缺乏信任基础和共识,本身没有多少产品灵魂,失败的概率就很高。
所以,林风经过思考后,认为如果想始终保持风行在行业内的领先优势,必须从内外两个方面一起入手。
内部就是建立机制,鼓励小团队创新。
外部则是建立“开放平台(openp1atform)”,给初创公司提供资金支持、平台接口和流量支持,将众多的初创公司纳入风行的生态体
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